MaryPoppendieck敏捷就循环往复的不断改进万芳

发布时间：2020-02-14 12:23:39 阅读：次来源：瓜果类厂家

Mary Poppendieck：敏捷就循环往复的不断改进-CSDN.NET

摘要：由ThoughtWorks主办，CSDN承办，InfoQ提供票务支持的第五届敏捷软件开发大会敏捷中国2010在北京新世纪日航酒店隆重举行。全球精益软件思想与方法的先驱和领袖Mary Poppendieck为参会者就变

由ThoughtWorks主办，CSDN承办，InfoQ提供票务支持的第五届敏捷软件开发大会敏捷中国2010 在北京新世纪日航酒店隆重举行。全球精益软件思想与方法的先驱和领袖Mary Poppendieck为参会者就变革这一主题做了精彩的主题演讲。

全球精益软件领袖 Mary Poppendieck

她表示敏捷开发并不是件容易的事情，短时间之内很难做到，它是一个漫长的旅程。也就是说，永不会结束的旅程，是循环往复的不断改进。在开发过程中，必须考虑到社会因素，让社会与技术系统有无缝衔接，这时必须要知道如何让工作人员和技术系统进行合作。只有让技术元素和社会元素进行优化合作，实现一个平衡，才能实现软件开发的最棒的成功。要在软件开发一开始就关注质量，要有可靠工艺流程。虽然说员工非常出色，如果流程很糟糕也会带来很大问题。也就是说，不仅你要有很好工作流程，还要有出色员工。

Mary Poppendieck的演讲实录如下：

大家早上好，所有的各位早上好。在这里不想谈的是精细开发这个概念，我今天谈一个略有不同的意见。昨天你们可能出席会议的时候知道我们谈到了精细开发，为什么要进行快速软件开发？今天早上我想给大家谈谈变化这个词，因为大家知道敏捷开发，他是说在环境当中要改变你做事情方式，改变你的思维方式。事实上大家知道改变不是一件很容易的事情，也就是敏捷开发不是很容易的事情，短时间之内很难做到，他是一个漫长的旅程。也就是说，永不会结束的旅程，是循环往复的不断改进。

我们怎样实现变革，而且能够进行保持。我们看到一个公司，他试图引进敏捷软件开发非常成功，过了一段时间他们又回到以前工作老样子，即使他们已经引进了敏捷开发并不能保持下去，又回到原来的状态。我们今天要谈谈怎样改变我们的工作方式，而且持之以恒坚持下去。首先我给大家讲两个航站楼的故事。大家可以看看这个照片，这是北京三号航站楼，这个三号航站楼是08年3月26号开始运行的。整个建设时间也就是3.75年，那么它整个预算还不到40亿美元，只有38亿美元，还有它的面积也就是986万平方米，它非常的漂亮，看上去非常宏伟的一个建筑。

那么大家看到这个航站楼，大家知不知道是几号航站楼，是伦敦希思罗机场五号航站楼，他是30万平方米面积，它的总费用是87.6亿，它是花了7年的建设时间，它的正式开始运行时间是在比北京三号航站楼晚一天，是3月27号，而且是同一年。大家可以看北京航站楼是伦敦希思罗机场五号航站楼是不是运行状况更好，结果并非如此，让我们看看他处理系统。大家可以看北京国际机场三号航站楼是西门子的系统，一小时可以处理12900件行李，也就是说你这个飞机落地，到乘客可以领行李也就5分钟的时间就可以放到传送带上。当乘客下了飞机，走到取行李的地方基本上行李可以取了。

大家可以看看伦敦希思罗机场在运行的第一年，而在北京08年运行第一年，行李出口率只有0.23%，可以忽略不计，行李处理系统效率是非常高。再看看希思罗机场运行第一天有一个新的行李处理系统，但是有一些人他应该是在处理系统。但是，这个系统没有正常的发挥作用，也就是到中午的时候，问题越来越严重。那么到了第一天运行的晚上，500个航班取消了，而且人们等了4个小时才领取到他们的行李。

我当时跟一些人进行交谈，也就是说在5号航站楼等了4小时才取都行李。但是到第一周末的时候，有2800万的行李被堆到航站楼，而且也没有找到他的主人，这个系统看起来不怎么样。大家知道事实是，刚开始设计的时候并没有意识到有这么多问题。刚开始运行的时候，突然出现很多问题，北京却没有这类类似问题。

大家看看北京航站楼以及伦敦的航站楼，他们开始运行的时间只有一天之差，你会发现在北京你看看他们有关的报道，这个系统而且还有一个是交付使用。但是在12月，到1月份的时候他们是做了一些试运行，还有一些模拟乘客。大约有8千，有一天大约有模拟的乘客，他们都有行李，他要确保所有的员工，他知道这个新的系统是怎么用的，怎么来操作的，机场的工作人员也知道。因此，当开始运行的时候，他们已经把所有想检查的事情都已经准备好了，不光是行李处理系统，员工也做好准备了。

在2月份的时候他们已经有一个月的试运行，试运行以后他们就井然有序的准备。在希思罗机场我们有一个截止日期，他们就让一个员工去听一个PPT讲座。这些员工就会问管理人员一些问题，大家管理人员说不用太担心，你们开始运行的时候一定会找到这些解决问题的办法，事实上他们并没有找到解决问题的办法，他们花了很多时间，花了很多钱来解决这些问题。

那么我们在这里可以看到，也就是这是一个失败。技术和人怎么能够有效配合，这是一个失败的例子。北京没有发生这种问题，但是伦敦确实发生了，一旦出现技术问题和员工的问题，一旦要确保我们的技术系统，也就是说我们这些社会人士他们能够井然有序进行合作。大家可以看到这是50年代的时候，出现的社会也就是我们人类和技术系统合作。90年代初期英格兰煤矿开始机械化，这样使煤矿开采更快费用更低，这是一个初衷，但是没有能够做到这一点。

那么，这个机械化的做法，它在煤矿就安装了许多机器。原来这些采矿工人他是团队合作，现在把他们分到不同岗位之间，中间被机器隔开，而且工作环境非常吵不能进行交流，只是按要求完成工作，他们非常孤独，有一种被隔离感，没有人觉得工作非常辛苦，也没有满意感，自尊心也受到伤害，他们觉得被抛弃了。虽然他们实现了机械化，但是生产率被降低了，如果他们不买这些机器还可以省钱。

虽然他们机器快了，但是员工成功率降低了。这就证明社会与技术系统必须有无缝衔接，我们工作人员和技术系统合作，我们必须要考虑怎么来做。我想跟大家举一个例子，首先我们看看这个社会技术系统，社会就是我们人的工作技能必须要有什么技能，他们有什么样的团队合作。

技术当然包括机械和软件，还有一些工作流程，还有我们实际的工作环境，物理环境。它的理论就是我们社会技术系统要实现一个平衡，Martin谈到关于人的，两者之间要有一个优化合作，实现一个平衡。有些公司过多关注技术元素，很少有公司能够实现两者间微妙平衡。看看一些非常了不起公司，怎么实现两者之间平衡的办法？我们看看社会元素，谈到我们的社会系统，我们要有怎样的自主权力，也一些自主群体有内部的领导人，这是非常重要的，这个团队要来决定，有一些不确定因素，紧急状况他们怎么来做。

而且，这是一个团结一致的团队承担起一定的责任，而且他们要有敬业精神，这是从社会角度来说。但是，从技术角度来说我们也不能放弃这些元素，我们要关注质量，质量至上。我们不能够等到我们开发最末尾关注质量，一开始要关注质量，我们要有可靠工艺流程。虽然说我们员工非常出色，如果我们流程很糟糕也会带来很大问题。也就是说，你要有很好工作流程，还要有出色员工。

这里有一个开发精细流程文章，这是一个关于核潜艇，因为要避免一些错误除了有优秀员工还要有很好流程，你要把两者结合起来。如果两方面你都不太好的话，最后你的最终结果也是为零的，这是一个零的游戏，这是一个类似例子。他在8月份离开他的家，现在是10月份，在他离开之前两周，当然大家知道智力出现一个煤矿事故，到17天之后33多个人才会周到，在这48小时中，事实上他们通过一个非常小的空间给他们通过了很少食物存在幸存下来。

事实上不管通过技术手段，人们从上面打坑来拯救他们，但是他们内部还有一个领导人帮助他们应对，在这个艰难时刻所出现的应对挑战。如果他们没有一个良好的社会系统，17天之后他们就不能够生还下来。昨天晚上我知道所有的人，他们都回到地上跟家人团员了，我想这不仅是技术系统能够打通，能够救助这些煤矿工人，但是这个社会系统也帮助他们能够应急紧急状况，这是社会与技术社会的结合，还有小的有知识全队伍他有很好的内部领导使得最终他们能够有这样一个大家都感到非常满意的结局，甚至是在困境情况下，如果大家开展团队合作还要有良好技术，也就是技术和人员的良好组合。

我们怎么样才能够带来变化呢？这有一本书，当变化是困难的时候，我们如何引领变革，做到变化。这本书总结了这个领域，变化这个领域许多研究文献和研究结果。那么，这本他是做了一个比喻，大家可以想像一个大象有个人骑着它，那么大家想象它是按照其他的人指令怎么走它就怎么走，如果它决定去一个不同方法，跟它听到指令不一样的话，你就不可能制止大象，它最想去哪里就会去哪里。

大家可以想一想这个大象会走到丛林当中根本不可能走出去了，被绕在里面了，这是一个社会元素，大象会自己行走，人们必须有这种动力它才能够去变化。也就是我们要让大家，他愿意有这种变化，改变他的思维方式。但是除此之外，我们还有一个正确流程，而且有大家认识，要有一个必定智慧，他知道去哪个方向走。而且我们希望能够长久发生变化，我们要去消除沿路障碍，这些灌木丛林，大家想想我刚才举的所有比喻，这三个方面第一个谈到社会元素就是动机，如果你想让大家接受这种变化，你怎么样去调动他的积极性这是非常重要的。

这是我们的大象，在这本书关于动机，也看到驱动力。有些工作你可以自己做，没有别人帮助的情况下钱会发挥非常作用，但是对于一些工作需要智慧，需要一些思考，我们就需要合作了，与其他人的合作。钱或者说是奖金，实际上比起没有奖金可能有时候发挥更糟的一个作用，实际上钱有的时候在一些案例当中，会使的你的表现会下降，那么这个时候我们如何来拓展人们与很多人进行合作。在这个环境当中，不是说让钱来驱动人们的工作，当然是一些其他东西。

我们需要非常公平来进行费用支付，人们会有公平感。他们拿到这个钱，或者受到待遇不公平，他们就没有办法向你的工作，向你的公司来做任何贡献了。所以说，费用和公平性是最重要的，然后人们还需要有钱摆在桌子上，得是一个公平的价格才可以。还有就是自主权，掌握性，以及最后的一个目的。那么就是说，他们需要有能力真正能够对自己的工作有信心，然后你可以想象一下这个运动员，或者音乐家，他们花几小时，一天好几个小时来进行努力，进行训练，他们自己有一个目的的。

我们是希望能够来做一些别人没有做到的事情，大家可能看不清楚这张幻灯片。但是大家可以看到有一个11分钟的一个关于这种调动人们的积极性小事情，这里就不给大家播放了。我这里给大家介绍一个我最喜欢的公司案例，它是一个比较小的公司，至少过去曾经是一个小公司。这个Case Study，在Oslo，Norway他们不光做视频会议，而且还做了非常好的一系列其他工作，基本上他们的业务已经有20多年的历史了。当我第一次访问的时候，他带我们去看了整个公司情况，他指向了这个屏幕，我们在这个公司做了所有工作，我们之所以这么做是因为人们使用我们这个东西可以进行访问。他们总是在屏幕前不断的在进行工作，他们是做18个月的工作，其实每个人都在屏幕上可以出现吗？所以，说我们在他们公司的设施进行了参观，然后我们还看了一下他们硬件开发方面的内容。

然后我们看到有人正在测试一下什么，我就说你告诉我们和Tom在做什么，他说你看到这个屏幕，我们在这里做的所有工作都是为了使人们能够通过屏幕进行交流。所以说，我们希望能够做一个低门槛这么一个系统。这个公司最终目的是使得人们能够简单，便利进行屏幕沟通，他们能够实现更高的分辨率等等，这是他们一个最终目的。然后我们需要有摄象头来支持这样一种工作，在面上一些OEM提供的价格不适合我们的系统，我们决定自己来做，这是我们做的摄象头对他进行一些测试，我们进行刷新速率和分辨率测试。然后他在早上来进行工作，他知道这么早来工作是因为他的工作非常重要，他需要来提高摄象头的一个刷新速率，以及它的一个分辨率。

所以说，后来我们又去了另外一个会议，然后我们又讲说对于这个屏幕来讲，人们使用这个屏幕来进行会议，可以在全世界任何一个地方来进行会议，然后他们可以讲多种语言。另外他们还不会有这种非常复杂的菜单，他完全是这种知觉性菜单。所以，我们在挪威每一个团队基本上都有各个语言专家，所以我们是一个非常自然的多语环境，我们可以使得我们系统在世界多个地方顺利使用，我们在美国的竞争对手不理解这个概念。

每一个我们交流的人都知道他们为什么要在这里工作，如何使得这个公司取得成功。他并不是说我们只是做怎样怎样的工作，而是说我们通过工作怎么进行交流。我们见到他的总裁，你的公司太伟大了，在我们公司里面对于工程师和销售人员来讲，他们最重要的是因为他们做更好的产品进行销售。但是对于这个整个公司来讲，他们最关注的是他们早上来到公司工作的时候，他们做的工作是如何来帮助公司取得成功，而且他们花了很多的时间来进行思考，用了非常多的努力使得公司取得成功。

所以说，我们待会在讲这方面内容。我这里讲另外一个非常有趣的领域，就是开源。开源是一个非常有趣的领域，人们在这里工作是不会得到收入，但是又为什么在这里工作呢？刚才我讲到自主权和控制性。在开源当中可以获得什么，开源当中可以把自己的代码供应给社区，社区对你的工作进行评价，这样你可以找到问题然后把它进行修复。所以说，这对于很多程序员来说也是非常有趣的，如果你思考一下。实际上他本来不应该是这种逻辑，他只是一个崭新的社会技术系统思考。

实际上被人们叫做一种不可能的公众获益。实际上在我们来做经济学，或者社会理论进行研究的时候，有一种理论叫做共同性悲剧。也就是说，如果大家都能够从一个东西获益的话没有问题，他会从中获益，但是他们却不会在同样回馈给这个社区。所以说，这是西方的一个关于这个悲剧这么一个小漫画。

实际上最后我们找到了一种方法能够来接受好几百万，好几千万的资金，这些钱不是来自我自己的预算。我来看看我的预算之后，我们知道什么叫不可能公众收益。也就是人们喜欢从一个东西当中拿到资源来解决危机，或者说用到社区当中。但是，有时候所有的社会和经验理论都告诉我们说，这个逻辑本来是不应该能够形成的。他们是不可能稳定的，非常的复杂，而且没有这种制裁以及监管，也没有这种传统意义上的中央管理。但是这个逻辑却正常地运行了起来，并且全世界现在更加的依赖于这个社区。原来没有任何理论可以支持这样一个社区发展的。

所以，这也就是帮助我们又重新的回顾了开源的工作，我们必须意识到开源的信息是一种新的社会和技术系统的思维方式，他过去曾经是通过Web2.0所驱动的，但是现在我们是为时间来付费。人们是为时间付费所驱动的，但是在新的现实当中我们可以把开源看作是一种钱并不重要的现实。实际上有一些其中深层东西真正驱动你的工作，另外一个领域就是需要把你的工作人员看作是志愿者，非常有趣的概念，把你的工作人员看作是志愿者。

第三部分就是经济学，他们进行一些虚有内容进行研究，他们在进行如何应用资本，现在不是这样的。我们现在更加虚有不是资本，而是具有创新的资源。全世界最难找到人才，尤其是创新型的人才。然后还有协调，所以说在以前的时候，有领导，有下属，然后告诉别人说你做什么，下属就没有权力说不。

但是在2.0的协调版本当中，我们可以来听取领导的说法，而且我们还有自己的自主权。我这里要讲到的在过去的激情，在于如何赢得比赛。但是，在今天激情版本当中我需要做什么，我要知道我为什么做这个。在投入我的激情之前，再把我的激情投入这个公司和项目之前我要知道为什么。所以说，我们看到志愿者这个概念是不是非常奇怪，为什么我们的工作人员可以看作是志愿者呢？

这张图片是一张志愿者的图片，我想给大家指一指，但是我激光笔不知道去哪了？大家看到这边有一个人，这就是我。坦白讲这就是我本人，这是我们的团队，我的团队叫Light Fiber团队。这是一个非常有趣的塑料材料，还有橡胶材料，当时跟我们的团队一起工作的图。然后我们看到有一个非常大的日本代表团也是在我们团队当中工作，在3年里面，我们把这个产品的投入投放到市场上，而且在日本是非常成功的。在美国也是比较成功的，这个项目是非常有趣的，在这个团队当中有3个人向我来进行报告，其他人全都是志愿者。他们之所以在这个团队里工作，是因为他们想，他不想在这个项目里面工作的时候他就可以找老板说我想干别的，不干了，他们总是有这样的选择可以决定去和留。

但是他们却没有，因为如果他们真正的想要发展的话，你要需要把他们看作是志愿者。然后想办法能够动员他们，使他们非常自愿，非常有兴趣的参与到你的工作当中，比如我刚才讲的目的，自主性，控制性，我知道人们必须对自己的工作有所有权，希望自己能够做出自己的决策。所以，每个人都有自己的技能，然后他们需要在自己的技能领域里面做出自己的决策，我还知道人们想对自己的工作而感到有荣誉感。

所以，每三个月会跟所有的经理进行会谈，他们有很多来自我的团队，我就会把叫到我们这个团队，我说过去你们在我们这个项目当中做了非常好的工作，我告诉团队里所有的人说他的项目研究对这个工作做了很大贡献。你知道会出现什么样的情况，他每次都会参与到我们会议当中来，因为他想让自己的工作得到赞扬。

第三个我学到，如果不相信这个项目将会成功，他们是不会来到这个项目里面，他们也不想浪费自己的时间和精力，他们肯定希望这个项目会成功。比如3M是这样，Google也是这样，他们会花一些时间做自己想做的事情。所以，我捕捉到这个行业当中非常有趣的亮点，以及他们对这个项目为什么感兴趣，为什么能够把这个产品推向市场。你真正想要的东西，真正想让人在这个公司里面关注的东西出现，这样他们就会像志愿者一样，而且你必须告诉他们，他们真正关注的是什么，这样才能持续的往前发展。

当然除了3M公司之外，还有很多公司他也是把一些员工看作是志愿者，这个就不多花时间讲了。但是在3M有这么一个多年理念了，基本上来讲在50年代的时候我们就定了一个基调，我们公司里面无论是男还是女，他们都是希望能够通过自己的方式来做自己的工作。这些可能会出现一个问题，但是这些问题只是我自己的问题，他总得比起来这些管理层意义来讲没有那么严重，所以我们要按照自己的方法来做，我们要雇这个人，信任他们，然后把他们用到自己的公司里面去，然后让他们自己发挥自己的想法。

所以，在3M里面你可以参加你想参加的团队，你可以在你的同伴，老板那里获得认可。如果你能够在市场上获得一个非常成功的产品，你自己也就获得认可。另外一家公司也是美国，基本上是做同样工作，甚至做的很好，他们这个软件公司是一个非常大的公司，每年有20亿美元利润的一个公司，他是W.L.Gore Associates，可以看到他们人员通常在这个项目当中很有意思，这个领导能够引导他的工作人员就可以了。而且，他们业务单元都比较小，比如业务单元只有300多个人，在业务单元里面都比较熟。

我想对于Google来讲他们只是20%的时间提供给他们的工程师让他们自己来进行支配。他们希望20%的时间创造50%的产品，所以说如果在另外80%的时间里面，他们发现工作做不完肯定会做的更快一些，这也是非常有趣的理念。当然他也是来自于一个概念，人们需要来追随自己的激情，如果你看Google，有50%的Google发明产品都是来自那20%时间。如果你看一下3M他们好几十，几百亿项目也都是在50%的空暇时间里创造出来的。所以说让这些人根据自己的一些想法和自己的一些热情来发展，实际上帮助这些公司能够取得长期的成功故事。

下面我们看到这一部分，是如何来指挥骑象的这个人，比如这个人不会骑象，不知道如何往哪里骑。所以说，我们需要把这个驾驶大象的人指出来，我们有时候会觉得，你问他怎么怎么做，他说我就太多的选择，我不知道朝哪走了。所以说，我们应该真正的来知道怎么做的时候，才能够做好这个工作。

还有我如何在进一步的往前发展，如何决定下一步该怎么走，在这种情况下，实际上在变化当中也是经常发现的，出现的。第一点就是先要按照一个这种版本，或者一个教科书来进行。比如说在书当中有人说地点你要找到，什么能够来使得这个公司顺利进行下去，在你的公司里面如果存在一些问题的话。那么，可能有一些人不会有这样的问题，他们做的哪些不同事情。昨天我们讨论了这个问题，我们产品经理说他根本不知道我们的软件开发人员是怎么工作的，因此他总是给我们提出了很多很多的问题。我想不光是你们的产品经理，大部分的产品经理都是这样的，因为他们做的跟我们做的工作是不一样，也许我们有这样一个概念，我们要关注亮点，我们要找到什么事情是最有效的，然后把这些东西仿制下来。所以，这个过程是行之有效的，所有的历史经验都表明TDG开发驱动性软件开发方式，它确实是有效的。

还有我们的一些写代码标准等等这些，还有IE，简单设计我们的整个团队，不光是单个成员，还有我们发布和叠加的规划，还有我们频繁进行小型发布，还有可持续性的步伐，而不是一周，比如50，60次等等。这些内容他确实已经被证明是行之有效，我们应该把他都结合起来都做，这样我想我们的情况会好很多，也就是我们要抓住这些亮点，哪些方法是行之有效。

大家可以想像可以告诉你，怎么在你叠加的过程中，你怎么作为一个起点，进行逐渐改建自我调整。他可以首先上你做起来，其实他使得很多公司最终可以利用敏捷的方式，重点是你要发现一个切入点。TANDBERG这个公司，在07、09年的时候他们开发了这样一个硬件，他是最先有这个概念到推到市场。从他进入市场，对于他们的系统来说比他们要先进的多，他们觉得应该去买这个东西，事实上没有花多长时间就有了开源的标准，然后他们又有50、60人的团队人员。而且他还告诉我，团队的规模可能是30或者到70都是可以的。为什么？因为你要把这样一个产品投放到市场，软件、硬件、系统工程等等，还有产品最终原形，雏形需要不同的团队才可以做到这一点。我想大部分的软件工程人员你们可能会知道，在很短时间内开发一个产品，并且把它投入到市场上。

我们跟产品经理，发布经理讨论了这个问题。也就是说，你要时不时推出不同的产品模型，每次他都是功能非常复杂的这种产品模型，他的任务就是确保这种不同的团队，他们都能够每一次在截止日期推出新的产品模型。而且，他的产品功能不断改进，每三个月所有团队他们都要坐在一起，而且他们都要在他们的工作任务上同步，每三个月都要发布一些新产品模型。到了那个时候除了把这些团队能够让他们利用社会的工作方法，让他们能够合作起来，这个公司还有一个技术的方法，我觉得他非常擅长了解好的技术究竟是指的什么，他们写了一些简单，可重复的代码，他们使用TDD的方式，他们根本不能容忍那种不是很简单，读起来不是太容易的东西，非常干净，这就是当时他们想要的产品，他们最后项目经理告诉我们，也就是说他们倒数第二个产品的模型，可以看是非常好的。

事实上他们最终的产品模型最后延迟两个月才推出，两个月之后呢？他们推出了也就是说，那么在最后一版之前那一版，使得这个团队跟他的竞争对手相比，处于一个很领先的地位，因为他们花了额外两个月去改进他们产品的性能。这使得在设计这么晚的阶段，仍然这么贵，产品开发做出一些变化，这使得他们竞争对手相比给了他们一个很大的竞争优势。除了让你的员工有工作积极性之外，你必须让他们知道，知道他们努力的方向在哪个方面。我并不知道，大家知不知道这个人，在开普敦通常会使用龙的标志，他在大学上学，几年之后他建立了一个小公司，几个月之后他把这个公司给卖了，是按600万美元就给卖掉了。当时他还很年轻，很有钱，他又想当一个宇宙飞行员，然后他又成了宇宙飞行员。他给俄罗斯花了2千万美元接受培训，又接受18个月培训，事实上他只是花了29%来接受宇宙飞行员培训，其他钱还是用来实现自己的梦想。

在成为宇宙飞行员以后，他觉得可以做一些更富有挑战的事情，他想做一个操作系统让计算机的价格下来，这样南非所有的孩子他们不用为专利系统付专利费，他们都可以用的起计算机。他在伦敦建立一个公司，这个公司主要是希望能够在笔记本电脑上取代Windows的操作系统，他们想建立良好的社区和谐性。他这个公司做的非常不错的，现在事实上许多笔记本电脑上都是可以使用这种操作系统的。那么，也可以进行一些改进，但是他想自己的上百万美元，几百万美元，他可以吸引更多的志愿者建立一个可行的操作系统，他也是这么去做的。他就打了一个赌，下了一个赌注，因为他知道怎么来吸引志愿者，除了钱之外还有其他因素帮助你做的更多人，他做的事情之一就是要确保所有的人，就是要坚持成功，他把自己任命的一个词，自己任命慈善独裁者要做什么呢？你不仅需要的是自治权，而且你需要领导力。

他跟我谈了一下怎么来做出决定，但有些人不得不做出一些决定的时候，如果你有一个小的团队可以做出自己的决定可能是好事。但是有一些非常有争议的事情，没有个所谓正确的答案。所谓这些争论，讨论就会把你的精力消尽。领导力是如此，确实当人们需要做出一些决定的时候，而且不能够通过共识做出决定的时候，你必须要有一个办法确保你们能够最终做出决定，所有的产品都能够成功。这也就是为什么，为什么我们称之为在开源有一个慈善独裁者，因为他必须知道，首先要吸引这些志愿者。

如果没有把这些志愿者组织到一起，就不能实现他的梦想，做到现在这一切。他这个操作系统是世界上所有的孩子都能够使用计算机，如果你是一个志愿者，你想有一种方法能够做出自己的贡献，尽一己之力。我想你慈善的独裁者你必须找出一个办法让大家做出贡献，因为大家不想浪费自己的时间，你要建立这样一个机构让大家能够很容易做出贡献。而且大家工作的积极性很强，最后你这个独裁者要承担起责任，也就是说你最终所发生的一切是成功的。大家不想参加到一个失败团队中，大家都希望参加到一个自信的团队当中，最终产品是会成功的一个团队，他们所期望的就是这样一个领导力，负责任的，而且内部的领导力，还要有内部的领导，这种概念我想大象最终会发对指令，而不是仅凭自己的感情随意走动。

前面讲到社会性，技术系统，接下来谈谈环境。我们一旦想着手要实现某种变化，比如敏捷的软件开发，或者是说这个公司在已经做事情一年到两年以后，你想改变他的方式，大家可以看看怎么来做。我给大家讲讲伦敦上一堂课，我们做了一个价值流的图，我们公司非常高级的软件开发人员也在那，看到这个图非常激动。而且他们也画了一些新的图，怎么来改进业务流程使他们效率更高，而且他们非常高兴。突然有人进到我们的教室，他听了听我们的讲话，他主要是负责公司业务流程的管理人员，他就问了这样一个问题，为什么你们现在讨论这个业务流程问题，这是我的公司领域，你们是开发人员这跟你们工作没有任何的关系，别在讨论了。

那么你们知道负责任可以控制的这种业务流程，简直难以置信你们业务开发人员，对于业务流程来说，你们没有什么可说，因为这不属于你们的工作领域。大家可以想想这个软件开发人员他的心情是可以想像，课程结束了我想你永远也不可能让他们能够真正掌控他们的业务流程，而且使之发挥作用。

我想给大家说说，在西方我们就是这样来看待我们的业务流程和软件开发人员之间的分工。日本有一个软件工程师，几个月之前他有一个英文的翻译，他说的是在西方他们所做的就是想有一个大规模流程，然后告诉大家你该怎么去做。但是在亚洲我们的做法不一样，首先我们是从一个起点开始，我们要调动大家的积极性，不断的去改进这个工艺流程。也就是说，我们并不是事先就设定一个一成不变的流程，而是我们先做起来调动大家的积极性，让大家特别愿意去改进这个工作流程，做的更好，这点是非常重要的。

大家这种主观原因不断进行改进，也就是这就回到我们管理，或者说是公司治理方面。我们有些公司规则也就是你的奖励系统等等，大家是怎么来做出决策，这都属于你公司治理系统。我们怎么样来衡量大家工作的绩效，这都是属于你公司的治理系统。但是，问题是有些时候谈到公司治理，各种衡量不同方法，有些时候你的这个敏捷开发不适用公司的治理方式，就会出现利益冲突。如果我们的治理方式不进行改变的话，你的奖励方式或者是你的绩效方式不改变，大家还会按照旧的工作方式来做，因为你的绩效衡量方式和你的奖励方式大家往往都会更加重视这些方面的政策。

那么，如果你不能改变你公司管理方式的话，你所想实现的变革不可能长期依旧的持续下去。谈到公司治理，我们要看到它是一个自下而上的方式，大家总是按照他顶头上司意愿来行使，可能是错误，可能是正确的。但是，他们会问自己这样一个问题，我的顶头上司他希望我怎么做，因为每个人都是这样。因为是你顶头上司来衡量你工作业绩，他会按照顶头上司意愿来行使。如果你绩效衡量方式不改变，你工作体系也不会发生变化。

这是对于一个案例分析，还是关于他的例子。他们是怎么来看待好的呢？他有一个不同的衡量方式，事实上他指出我们花很少的精力，我们主要是关注哪些不会给我们带来浪费的东西。那么规划呢？虽然说它不重要，但是从另外一个角度来说对我们而言是非常重要。有些时候我们推迟决策，尽量晚的去做出决定，这样我们可以做出更好的决定。

失败是可以接受的，因此我们可以看到最终我们的交付是非常的了不起。多少组织他们可以接受失败，在3M公司，他们知道如果说你从来没失败过的话，那证明你公司从来都不努力，你失败了才有足够的经验，这样才能够做好，失败是成功之母。如果你是身体力行大家都会尊重他，我们主要是雇佣并且要把这些了不起的员工都保留下来，我们只想保留一些最了不起的员工，员工之间的沟通，对我们工程师来说是非常重要的技能。某些时候我们可能并不很快，看上去有点慵懒。但是，如果我们的员工他们需要加快速度，他们也可以很快的干好自己的工作。

我们经常不断去发布，事实上我们不需要很多文件制作，这样给我们更多的时间去做我们的工作。而且你可以看看skunk work，你要做一些准备才可以让大家了解，他要确保每一个员工在竭尽全力在做，不是作为一种资源而是作为专业人员，而且我们工作是充满乐趣还赚了很多钱，我们更加关注是工作原则而不是流程。

如果这些公司真正想要了解怎样才可以实现敏捷的话，我想这个公司他也是敏捷这方面做的非常不错的，他真正认识到敏捷的精髓之所在。那么，他前面提到这些观点事实上是很好的例子，就是给大家指出了我们这个敏捷究竟意味着什么？大家可以看看像这个3.0版本，和2.X版本，新的信息资源是你的精力，还有我们充满创造力，我们要充分利用他们的精力，智力，还有Motivation，这是大家的积极性，大家需要他的自主能力，还有他的目的，还有掌握他的技能，还有领导力，包括追随者，让大家怎么知道做好自己的工作，最后是激发大家的热情，让大家知道他的工作最终目的是什么？

我想我就讲这么多，大家午餐愉快。