企业信息化的构建要素与项目成败研究-【新闻】嘉峪关

企业信息化的构建要素与项目成败研究

企业信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施，是促进企业管理创新、体制创新的重要途径，是带动企业各项工作上水平的重要突破口，也是今后发展电子商务的基础。推进企业信息化建设，以先进的信息系统装备传统产业，有利于我国经济结构的调整和产业升级，提高我国信息化的整体水平，增强综合国力；有利于促进高新技术产业化，带动信息产业和信息服务业的持续、健康、快速发展。

企业信息化是一个概括的称谓。广义地说，企业信息化是指广泛利用电子信息技术，使生产、管理实现自动化。在现代化生产中，生产的控制、测量、加工以及产品的设计等都无不采用信息技术，始终伴随生产过程的生产信息不断地被收集、传输、加工、存储和使用，使整个生产过程达到自动化。如果将浩如烟海的管理信息，如物资、财务、计划、销售、库存等由人工处理的信息也用现代化工具处理时，则此时企业的信息化就进入一个更高的层次。

因此，企业信息化应包括两大部分：一是生产过程的信息化，实际上是生产过程的自动化，应属于工业化的范畴，用自动化生产、测量、显示、控制等工具，通过生产信息达到生产的自动化。

另一部分是管理的自动化，即通过自动化工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替人的脑力劳动。后者就是建立管理信息系统、办公自动化系统以及决策支持系统、专家系统等。如果将两者结合起来，从计算机辅助设计、计算机辅助生产到计算机辅助管理等形成一个完整的有机的整体，那么企业就达到最高级的信息化，所形成的自动化系统应称为计算机集成制造系统。

企业能否获得最大的效益，取决于企业各种功能的协调程度，即集成度。通俗地说，集成的作用就是使正确的信息在正确的时刻以正确的方式传到正确的地方。随着竞争的日益加剧以及企业在市场经济体系中主体地位的逐步确立，传统的企业组织结构会越来越不适应市场的高速发展。传统结构是一种职能型或垂直型的科层组织，这种组织结构的特性表现为独立的、专业化的部门，部门是企业组织体系的节点，企业的日常业务所运载的信息流必须在部门之间流转。

在这种情况下，一个企业工作的好坏不仅在于部门工作的好坏，而且在于部门之间的协调程度。部门本质上是专业群体的集合，部门之间必然存在壁垒，而且企业规模越大，壁垒效应就越明显，整个组织就越僵化。而市场是千变万化的，变化中的市场要求任何一个组织结构都必须具有时刻应变市场的能力，即富有弹性，因此在大方向上，企业的组织结构必然向富有弹性的方向转变，这一转变的核心是淡化部门的界限，强调整体协作。

企业进行信息化构建，尤其是实施ERP从本质上说是一个企业再造工程。需要整个企业统一思想、协调运作；需要深入调研企业各部门的业务流程，重新审视我们既有的工作方法，评估其对企业整体的贡献，并在此基础上进行优化重组。

那么企业如何构建信息化呢？

构建企业信息化包含若干步骤，这些步骤不仅包括技术的部分、而且更包括非技术的部分。显然，构建企业信息化必须有效利用技术手段，而与传统的信息系统的构建有很大的不同，企业信息化构建必须强调非技术的因素，这是因为新型的技术手段，只有与新型的业务流程设计结合起来，才能发挥最大作用，如果新技术与旧的业务过程相结合，或是老技术与新的业务过程相结合，都将是失败的。而且，技术的发展会影响到客户的需要，而客户的需要又将潜移默化地影响到业务流程设计；另一方面，新的业务设计回影响到业务过程，而这又潜移默化地影响到下一代技术。

企业信息化构建时，应遵循如下步骤：

2 是进行企业自我诊断：

在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

2 是选择合适的信息化突破口：

什么时候启动本企业的信息化建设，从企业的什么地方进行突破，对企业来说至关重要，但并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。如果企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机和突破口，企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。

3 是进行企业全员信息化培训：

信息化项目启动前，借助每三方管理咨询，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。

4 是进行企业信息化的系统规划：

企业信息化不仅更新了企业业务活动的技术手段，更重要的是将对企业进行重新设计和实施这个设计，包括业务流程、组织结构、商务模式、应用系统等。企业的数字化将涉及企业内外部的许多方面。因此，在实现由传统企业向企业信息化转化时，必须进行全面的系统规划。作为企业信息化设计的系统化文档，系统规划是企业信息化设计实施的基础，以此为基准，将指导企业最终构建成一个符合目标的企业信息化。

系统规划包括战略规划、战术规划、硬件系统的规划、软件系统的规划、系统投资的规划以及整个项目的投入产出分析、风险评估等工作。通过全面的系统规划还可以使企业的高层领导对构建企业信息化有一个全面的认识，最大限度地规避风险。

企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴。从这样的高度出发，软件选择，特别是ERP的软件选择可以遵循以下几个步骤：

选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司。

选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易。

选择的公司拥有完整的售后服务机制，可提供满足自己需求的服务。

选择的公司拥有广大的满意客户群，最好有其同行案例客户。

尽量选择能在较短的时间内上线的方案。

在各方面的条件都一致的，选择成本较低廉的解决方案。

企业信息化建设没有完全一样的一套模式可以选择，因为信息技术仅仅是实现企业管理的一种手段，它必然与企业管理结合起来。企业管理无定式，不同企业信息化建设的模式必然也是有着这样和那样的不同。但是企业信息化建设并非无规律可循，为了取得良好的经济效益，企业管理信息化的工作必须根据企业的实际需要，遵循客观规律，按照一定的原则来进行。

5 是进行企业信息化技术实施、监理、验收评估及维护：

企业信息化的技术实施包括系统设计、系统开发集成、系统实施、运行维护等阶段，它将包括以下几个方面：构造企业信息化基础平台；后台的应用系统；构造前台电子商务。

企业信息化项目进行实施阶段后，企业作为甲方，供应商和其实施商作为乙方，需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。

项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方管理咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。

验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段。对于项目实施方而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方管理咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方管理咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。

6 是进行企业信息化的绩效管理：

企业信息化实施完毕，可以说信息化建设完成框架。但是如何更好的应用信息技术和信息系统为企业的业务服务，如何衡量信息为企业带来的新价值，这必须有绩效管理的协助。企业信息化的绩效管理是通过对企业信息系统的技术、性能、引发的管理创新、直接的经济效益、间接经济效益、社会效益和无形效益、业务能力等指标的确定，和指标的评价标准、指标的测评，得出目前企业信息化的短处和问题。企业可以根据绩效评价的结果，对照标竿企业进行针对性改进。使得企业信息化的构建形成闭循环，不断通过绩效的管理来优化企业信息化的管理和业务。

以上内容，初步论述了企业信息化不同阶段的关键成功要素，这些策略运用与否、运用得好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。希望

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